• Joan Hinterauer

5 Unterschiede zwischen selbstgesteuerter und agiler Organisation.

Viele Top-Entscheider und Führungskräfte sind überzeugt, in der agilen Organisation die Lösung für ihr Unternehmen zu finden. Diesen Trend unterstützt eine bunte Beraterschar.

Ganz nach dem Motto: “Spieglein Spieglein an der Wand, wer ist der Agilste* im Land …”.

Nach fünf intensiven Jahren der Recherche und Umsetzung bin ich überzeugt: Die heute durch die Dorfstraßen gejagte agile Organisation, ist höchstens eine Übergangslösung.

Das bestätigen auch die über zwanzig Jahre, die mein Kollege Gebhard Borck bereits zu diesen Themen arbeitet. Also zu Zeiten, als sie noch ganz anders hießen.

Wir sind uns sicher – erst eine selbstgesteuerte Firma ist in der Lage mit den Herausforderungen des digitalen Zeitalters erfolgreich umzugehen. Deshalb vergleichen wir für Sie in diesem Artikel die beiden Ansätze:


Produktentwicklung und Tagesgeschäft:

Die Grundlage der agilen Organisation sind kleine Teams. Sie entwickeln schrittweise (iterativ) neue Produkte und/oder wickeln so Projekte ab. Die ideale Teamgröße liegt bei vier bis zehn Menschen. Werden es mehr, teilt man das Team auf. Die Teamzusammenstellung wird typischerweise außerhalb des Teams selbst erdacht. Wenn nicht, ist sie zumindest durch Vorgaben der Unternehmensleitung (stark) eingeschränkt. So übernimmt bei Scrum etwa der Product-Owner* die Verantwortung für das Produkt/Projekt. Er* priorisiert die Aufgaben, die das Team abarbeitet. Der Agile-Coach* betreut das Team. Er* fördert die Selbstorganisation, übernimmt die Koordination über mehrere Teams hinweg und hält zu guter Letzt den Einfluss der formalen Hierarchie auf seine Team möglichst gering.


Selbstgesteuerte Firmen gehen hier weiter. Sie richten sich die Teamgrößen nach dem Nutzen, den Anforderungen des Marktes aus. Oder, im Falle von internen Unterstützungsteams, an denen der Teams, die direkten Marktkontakt haben. Die Gruppen stellen sich, ggf. unter Begleitung eines Transformations-Katalysators, selbst zusammen. Es gibt keine Vorgaben durch die Hierarchie, höchstens durch den Markt selbst. Die Zusammenarbeit geht über eine Produktentwicklung/ ein Projekt hinaus. Ein (Standard-)Prozess oder eine Vertriebsaufgabe, um zwei Beispiele zu nennen, kann ebensogut selbstgesteuert sein. Die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse übernimmt das Team, ebenso die Priorisierung der Aufgaben.

Anstatt wieder auf Delegation zurückzugreifen, kümmert sich der Katalysator darum, die betroffenen Mitarbeiter* auch teamübergreifend einzubeziehen. Da selbstgesteuerte Firmen gänzlich auf inthronisierte Führungskräfte verzichten, gibt es keinen Machteinfluss durch formal hierarchische Muster.



Photo by Kyle Glenn on Unsplash


Fazit:

Die Idee des agilen Teams kommt aus der Produkt- bzw. Projektentwicklung in komplexen/unsicheren Umgebungen. Dort erzielen sie hervorragende Ergebnisse, wenn sich die formale Hierarchie entsprechend zurückhält. Teams in selbststeuernden Organisationen sind in Größe und Zusammensetzung flexibler. Sie passen sich auch an bestehende Strukturen außerhalb von Produkten/Projekten an. Sobald im agilen Zusammenhang verschiedene Teams am selben Thema arbeiten, fallen die Organisationen auf die formalen Delegationsmuster zurück. Mehrere Product Owner versuchen in Abstimmung mit dem Managementteam die Produktvision und die Priorisierung vorzunehmen. Es entstehen dieselben Fallen wie im alten Abteilungsdenken. Viele der Vorteile des agilen Teams gehen so verloren. Einige der agilen Konzepte wollen diesen Schwierigkeiten mit Skalierungs-Frameworks begegnen. Doch diese basieren wieder auf Führungskräfte-Inseln. Den Nachteilen von formaler Hierarchie ist erneut Tür und Tor geöffnet.

In der selbststeuernden Organisation erfolgen Entscheidungen und Priorisierung immer von allen Menschen, die von der Thematik betroffen sind. Denk-Delegation wird konsequent wird wie die erneute Etablierung von formalen Führungskräften vermieden. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für die eigene Arbeit und die gesamte Firma.

Das führt uns zum nächsten Unterschied:


Entscheidungen.

Wie entscheiden agile Teams bzw. agile Organisationen. Wer kümmert sich um Strukturveränderungen und vor allem die Strategie. So viel vorab: In der selbststeuernden Organisation geht Strategie alle etwas an. Wie das gemeint ist und in der Praxis aussieht, lesen Sie im nächsten Teil der Artikelserie rund um die Unterschiede von Agilität zu Selbststeuerung.

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Joan Hinterauer




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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

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