• Joan Hinterauer

5 Unterschiede zwischen selbstgesteuerter und agiler Organisation - Agile Coach & Katalysator

Die ersten beiden Beiträge der Blogserie sind bei unseren Lesern sehr beliebt. Das zeigt die Relevanz der Abgrenzung zwischen Agil-Hype und konsequenter Transformation für die Herausforderungen des digitalen Zeitalters. Während es im ersten Artikel um Teamgrößen und deren ursprünglichen Zweck geht, behandelt der Zweite das Thema Entscheidungen. Letzterer stellte zum Schluss die Frage, wie wir es mit unseren Kunden schaffen, dauerhaft gute strategische Entscheidungen unter Einbindung der gesamten Belegschaft zu treffen.


Die Antwort heißt: Mit Transformations- oder Betriebs-Katalysator(en)*. Die Abgrenzung der beiden Katalysator-Rollen erfolgt später im Text. Der besseren Lesbarkeit halber verwende ich in weiterer Folge den Begriff Katalysator.

Der Katalysator ist das Gegenstück zum Agilen Coach. Ich selbst bin in beiden Rollen bei meinen Kunden tätig. Aus meiner eigenen Erfahrung heraus und dem Beobachten von anderen (agilen) Transformationen als Außenstehender schlage ich folgende Unterscheidungen vor:

Haltung & Erwartungen:

Agile Coach: Vom Agilen Coach wird in erster Linie erwartet, ein Servant Leader zu sein. Er dient seinem Team und hilft ihm dabei im Innen den Grad der Selbstorganisation zu steigern. Im Außen ist er dafür zuständig, Hindernisse die dem Team bei der Arbeit im Weg stehen, zu klären und im besten Fall zu beseitigen. Erfahrene Agile Coaches nehmen sich darüber hinaus gerne der Skalierung von Agilität im Unternehmen an. Diese und managementnahe Coaches werden schon mal zum Executive Agile Coach oder Head of Agile Coaches. Während der Agile Coach, im Team, in aller Regel, ohne formale Macht auskommen muss, berufen sich Letztere schon wieder auf die Rechte als formale Führungskraft.

Das System der Agile Coaches und Product Owner ist wie die Management-Hierarchie als Delegations-System aufgebaut. Je komplexer Entscheidungen sind, desto weniger Menschen und damit Gehirne setzen sich mit der Problemstellung auseinander. Die Entscheidungsqualität und Umsetzungskraft sinken so auf das Niveau der klassischen hierarchischen Strukturen. Der Vorteil, dass viele kluge Menschen in einem komplexen Umfeld zu besseren Ergebnissen führen, wird an dieser Stelle verschenkt.

Katalysator: Vom Katalysator wird in erster Linie erwartet, dass er immer für das Unternehmen denkt und die Mitarbeiter zu (anstehenden) Problemen aufschlaut. Er sollte daher auch in betriebswirtschaftlichen Belangen fit sein, um daraus einfach verständliche Zusammenhänge für die Mitarbeiter zu erarbeiten.

Relevante Informationen teilt er mit der gesamten Belegschaft. Die Richtung des Controlling dreht er um. Die “Zahlenmenschen” reporten in die Belegschaft. Sie sind deren Dienstleister, nicht mehr einzig die der Leitungsstruktur.

Der Katalysator hat dann gut gearbeitet, wenn die Mitarbeiter gute Entscheidungen im Sinn der gesamten Firma treffen. Bei auftretenden Problemen unterstützt er die Mitarbeiter darin, die betroffenen Menschen in der Organisation zu identifiziert. Er gestaltet und leitet Kommunikationsformate, von der klassischen Besprechung zum Daily oder eine Betriebsversammlung mit der gesamten Belegschaft.

Der Katalysator ist ein Experte, wenn es um menschliches Verhalten und gruppendynamische Prozess geht. Partizipation & Aufklärung steht für ihn vor Überzeugen oder gar Anweisen. Essenziell in seiner Arbeit ist zudem, dass konsequente Unterbinden von formaler Weisungsbefugnis.

Der Transformations-Katalysator ist eine spezifische Rolle. Er kommt oftmals von außen. Sein Fokus liegt auf der Veränderungsarbeit, dem Transparentmachen von wirtschaftlichen Zusammenhängen und dem Ausbilden von Betriebs-Katalysatoren. Diese sind in aller Regel firmeninterne Mitarbeiter, die auf Team- und Bereichsebene die Katalysatoren-Rolle ausüben. Ein Katalysator hat niemals formale Weisungsbefugnis.

Credit Chris Kreymborg

Konzepte, Werkzeuge & Methoden:

Agile Coach: Er ist Experte in agilen Methoden und Frameworks. Ich erlebe dabei zwei Strömungen. Einmal die aus der agilen Softwareentwicklung kommende Gruppe. Typische Konzepte und Methoden sind Scrum, Kanban, Management 3.0, sowie SAFe & LeSS für die Skalierung. Gestartet wird meist mit einem oder zwei Teams. Danach werden immer mehr Teams gebildet, die “Agilisierung” der Firma schreitet kontinuierlich voran.


Die zweite Gruppierung bildet sich im Wesentlichen um die Konzepte von Holacracy (Holokratie), Soziokratie & Sociocracy 3.0. Diese Konzepte verstehen sich als Lösung für gesamte Firmen und regeln über vordefinierte Rollen & Entscheidungsformate die Zusammenarbeit über Teams hinweg.


Oftmals werden ganze Organisationen am Tag X auf die neue Organisationsform umgestellt, vergleichbar mit einer ERP-Umstellung in der IT. Beide Strömungen agieren vorwiegend über ihre Methoden und weisen immer wieder auf die Wichtigkeit des Mindset hin. Veränderung wird vorwiegend über die Anwendung von Methoden durch die Mitarbeiter in Begleitung des Agile Coach in die Organisation getragen. Darüber hinaus dominiert der klassische Change-Ansatz: Einige wenige Menschen in der Organisation entscheiden über die passenden Konzepte & Methoden und rollen diese gegen Widerstand in der Belegschaft aus.

Katalysator: Er ist Experte für menschliche ökonomisches Verhalten. Er respektiert die Mündigkeit jedes Menschen und fordert ihr Anwenden ein. Er ist selbst Vorbild für die Menschen, mit denen er arbeitet, indem er formale Weisungsbefugnis ablehnt und auch für sich nicht beansprucht. Das Verständnis für die Herausforderungen von Menschen & Unternehmen steht im Vordergrund. Die Zusammenarbeit basiert auf “Skin in the game”, was übersetzt so viel bedeutet, er ist auch noch da, wenn seine Ideen in der Organisation nicht funktionieren sollten. Er riskiert die eigene Haut. Konzepte, Methoden und Werkzeuge sind für ihn Hilfsmittel, um zu sinnvollen Ergebnissen für das Unternehmen zu kommen. Er setzt sie keinesfalls dogmatisch ein und kombiniert verschiedenste Ansätze zu der passenden Lösung für das jeweilige Umfeld. Ausbildungen zu gruppendynamischen Prozessen bzw. Großgruppenarbeit sind wertvoll.

Anstatt auf den klassischen Change-Ansatz zu bauen, verfolgt er das Ziel eine tiefgängige Transformation durch Partizipation & Reflexion zu erreichen. Entscheidungen werden nicht delegiert, sondern stets von den beteiligten Mitarbeitern getroffen. Damit hält er den Widerstand in der Firma gering und sorgt für einen hohen Umsetzungsgrad von Veränderungen.

Er belebt ständig die Reflexion, vom Individuum bis zur ganzen Belegschaft. Für diese Arbeit verwendet er sogenannte Denkwerkzeuge. Sie helfen ihm dabei, die Organisation ins Denken zu bringen ohne fertige Lösungen vorzugeben.

Bewertung Kompetenz:

Agile Coach: Ein Agile Coach wird in erster Linie nach seinen Zertifizierungen, Erfahrung in der Arbeit mit Teams und Vorqualifikation (Studium) beurteilt. Am Arbeitsmarkt wird die Rolle ganz klassisch ausgeschrieben und eingekauft.

Katalysator: Beim Katalysator steht in erster Linie soziale Kompetenz und Haltung im Vordergrund. Darüber hinaus sollte er bestimmte Talente mitbringen, sowie betriebswirtschaftliches Verständnis. Sein Lebenslauf darf gerne Brüche enthalten. Im Idealfall hat er in seinem Berufsleben, seine Haut schon mal auf's Spiel gesetzt (= konsequent gehandelt). Erfahrung im Umgang mit großen Gruppen ist hilfreich, kann allerdings wie vieles andere auch erlernt werden.


Ich könnte jetzt noch weitere Vergleiche ziehen, doch das Wesentliche ist erfasst. Mein Fazit ist, dass in der Arbeit mit dem Agilen Coach in vielerlei Hinsicht alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird. Achten Sie gut darauf, ob Sie das für ihre Firma wollen. Als Agile Coach hingegen können Sie prüfen, ob Sie die Wirkung erzielen, die Sie wollen. Oder ob Sie nur der Management-Hierarchie einen Gefallen tun, weil Sie den Menschen in den Teams eine zweifelhaft heile Welt stabilisieren.

Doch halt, wie soll das gehen, dass der Katalysator jegliche formale Hierarchie in Form von Weisungsbefugnis unterbindet? Wer steuert dann das Unternehmen, wenn es keine formale Führung mehr gibt? Diese Fragen beantworte ich Ihnen im nächsten Beitrag. So viel kann ich schon einmal verraten: Jeder hat die Möglichkeit das Unternehmen (mit) zu steuern. Doch dazu braucht es einige Voraussetzungen. Wie unsere Kunden das machen, lesen Sie im nächsten Artikel.

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Joan Hinterauer




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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

Bei Fragen kontaktieren Sie uns bitte via loslegen(at)aktivistencamp.de

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