• Joan Hinterauer

5 Unterschiede zwischen selbstgesteuerter und agiler Organisation - Fokus Entscheidungen.

Im ersten Beitrag der Serie bezüglich der Unterschiede zwischen agilen und selbstgesteuerten Unternehmen habe ich das Thema Teamgrößen beleuchtet (>> zum Beitrag). Dabei ist zu beachten: Agile Teams waren für Projekte und Produktentwicklungen gedacht. Entsprechend reden wir in aller Regel von kleinen Teams. Im Umfeld von selbstgesteuerten Firmen orientiert sich die Teamgröße am Nutzen zum Markt hin. Eine vergleichbare empfohlene Begrenzung wie im Agilen braucht es nicht notwendigerweise.


Dieser Artikel widmet sich dem zweiten wesentlichen Unterschied: Entscheidungen.

Bereits in einem meiner früheren Artikel in diesem Jahr - Reifegrad von agilen/selbstgesteuerten Organisationen - starteten mein Gedanken dazu, die ich im Folgenden vertiefe.


Ich empfehle jedem Unternehmen in diesem Zusammenhang, sich folgende grundsätzlichen Fragen zu stellen:

  • Wie treffen wir Entscheidungen?

  • Welche Art von Entscheidungen treffen wir überhaupt?

Wenn ich die erste Frage Mitarbeitern und Unternehmern stelle, sehe ich häufig Fragezeichen bei meinem Gegenüber. Sie können mit der Frage: "Wie?" wenig anfangen. Oft kommt die Antwort: "Na ich entscheide halt."

In der Arbeit mit meinen Kunden erkenne ich dann, wie sehr das stimmt. Die Führungskräfte entscheiden oft nach Gutdünken. Wer wen involviert und wie der Prozess bis zum Beschluss, aussieht – sofern vorhanden – ist recht willkürlich.

Dazu findet sich in agilen Unternehmen oft eine erste Weiterentwicklung. Auf Teamebene werden Entscheidungen, die vom Management delegiert wurden, auch gemeinsam vom Team gefällt.

Für diese Teamentscheide bedienen sich viele Firmen bei der Soziokratie. Hier geht es nicht um Mehrheiten, sondern um Widerstände, die gegen Handlungsvorschläge auftreten. Sie können mit Handzeichen schnell zurückgemeldet werden. Sind ernstzunehmende Einwände dabei, ist es die Aufgabe des Teams (+Coach) den Widerstand in den Handlungsvorschlag zu integrieren. Dann wird erneut abgestimmt.

Sind alle Widerstände ausgeräumt, wird aus dem Vorschlag eine angenommene Entscheidung. Dieses Prinzip „in den Widerstand hinein zu arbeiten“ nennt sich Konsent. Im Vergleich zum viel bekannteren Konsens sorgt er für die schrittweise Verbesserung von Vorschlägen, bis sie von allen Beteiligten getragen werden. Demgegenüber geht es im Konsens um den kleinsten gemeinsamen Nenner. Das führt oft dazu, dass Vorschläge nicht sinnvoll verbessert werden. Stattdessen, setzt sich in einer Mehrheitsabstimmung das gangbare Mittelmaß durch.

Doch egal wie rum, ob mit Delegation Poker aus Management 3.0 oder im Konsent, gute Entscheidungen für die Organisationen brauchen mehr, als nur einen Beschluss.


Es fehlt noch die Antwort auf die zweite Frage: Welche Art von Entscheidung trifft wer überhaupt?

Ohne Klarheit in dieser Frage bleibt die Auswahl der delegierten Entscheidungen in vielen Fällen willkürlich. Es gibt kein Bewusstsein welche Art von Entscheidungen das Team trifft und ob das im Kontext von Komplexität und Nichtwissen überhaupt Sinn hat.


Aus meiner Erfahrung ist folgende Unterteilung sinnvoll:

  • Alltag (z.B.: Materialbestellungen, Arbeitszeit, Urlaub …)

  • Struktur (z.B.: Prozessveränderung, Einstellung Mitarbeiter, …)

  • Strategie (z.B.: neues Produkt/Angebot, Neubau Firmengebäude, …)

Die Idee dieser Unterscheidung, sowie die nachfolgende Grafik, die das Denkwerkzeug des Entscheidungs-Design zeigt, stammen von Gebhard Borck. Er setzt sich bereits seit 20 Jahren den Themen auseinander, die heute Berater, Trainer und Coaches über Begriffe wie „agil“ und „New Work“ mehr oder weniger tief in den Markt drücken.

Das Diagramm zeigt das Entscheidungsverhalten einer selbststeuernden Organisation. Diese Firmen stellen die bekannten Muster auf den Kopf. Alltagsentscheide werden von Individuen getroffen.

Ziel ist, so viel Klarheit in der Firma zu haben, dass 80% der Entscheidungen im Alltag getroffen werden können. Jeder* Einzelne* kann diese Alltagsentscheide mit dem Team besprechen. Er* muss es aber nicht!

Das verhindert die Bürokratisierung, wie in agilen Teams weit verbreitet, jede noch so kleine Entscheidung im Team treffen zu müssen. Der Grund ist so einfach wie plausibel: Alltagsentscheidungen sind einschätzbar, die Auswirkungen und Konsequenzen absehbar. Somit ist erwartbar, dass ein mündiger Mitarbeiter diese Einschätzung unter Zuhilfenahme seines Verstandes im Sinne der Firma allein treffen kann.


Ganz rechts im Diagramm finden sich die Strategieentscheidungen. Sie bleiben, auch in vielen agilen Firmen, nach wie vor ganz selbstverständlich in den formalen Hierarchien angesiedelt und damit einigen wenigen vorbehalten.

Das widerspricht den wissenschaftlichen Erkenntnissen. Gerade im Kontext von hoher Komplexität und Nicht-Wissen ist es am sinnvollsten, möglichst viele Menschen mit einer qualifizierten Perspektive auf die Aufgabenstellung zu involvieren.

In der realen Umsetzung bedeutet das, strategische Entscheidungen sollten möglichst und Einflussnahme von 100% der Belegschaft getroffen werden. An dieser Stelle fehlt den meisten Menschen die Fantasie, wie das funktionieren kann. Die Lösung ist allerdings schon bekannt: Großgruppen-Veranstaltungen. Diese Herangehensweise hat zwei wesentliche Vorteile:

  • Richtig angewendet, steigt die Qualität der Entscheidung. Das minimiert die Risiken für das Unternehmen – Mehr Hirne sinnvoll vernetzt, entdecken einfach mehr.

  • Die Umsetzung der Entscheidung ist viel schneller und wirksamer, weil sie von allen Beteiligten getragen wird.

Beide Aspekte zusammen wiegen den vermeintlichen Vorteil, in welch kurzer Zeit hierarchische Einzelentscheide zustande kommen, bei weitem auf.

Würden Firmen den Umsetzungserfolg (Zeit und Durchdringung) mit in die Bewertung der Entscheidung einbeziehen, wäre schnell klar, wie Führung in hierarchischen Einzelentscheiden die Handlungsfähigkeit der Firma regelmäßig ihrer Politik opfern.


Im mittleren Bereich des Entscheidungsdesign finden sich die strukturellen Entscheidungen, wie z.B. Prozesse. Es werden immer diejenigen Menschen involviert, die im Alltag von den Veränderungen des Prozesses betroffen sind, um beim vorherigen Beispiel zu bleiben. Das stellt sicher, dass alle Hirne, die von ihr betroffen sind, in Form ihres Widerstandes zu einer klugen Entscheidung beitragen.

Ich habe im Diagramm noch den Bereich markiert, indem sich Großteils agile Organisationen bewegen. Die Teams treffen im wesentlichen Alltagsentscheidungen selbst. Je weiter entwickelt die Firma & Teams, desto mehr strukturelle Entscheidungen rutschen in die Verantwortung der Teams (=Entwicklungsraum des agilen Teams). Die Strategie bleibt strikt auf Managementebene. Die Abgrenzung zwischen Alltag, Struktur und Strategie bleibt schwammig.


Sie mögen sich jetzt fragen, wie wir das hinbekommen mit einer ganzen Belegschaft kluge strategische Entscheidungen zu treffen. Wir verstehen Sie und kennen dieses Fragezeichen gut. Unsere heutige BWL und Wirtschaft liefert dafür schlicht zu wenig positive Beispiele.


Ein zentrales Element der Lösung ist eine neue, anspruchsvolle Rolle: Der Transformations- und Betriebs-Katalysator. Im nächsten Beitrag werden wir die Aufgaben und geforderten Talente dieser Rolle näher beleuchten. Ich vergleiche sie mit der des Agile Coaches (bzw. Scrum Master). Ich kann Ihnen schon verraten, dass der Katalysator diese Arbeit ohne jegliche formale Macht erledigen muss. Wie er/sie das macht lesen, Sie im nächsten Artikel.


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Joan Hinterauer



Das Aktivistencamp ist ein Angebot an Menschen, die in Ihrer eigenen Firma oder bei Ihren Kunden die Transformation zu neuen Führungs- und Zusammenarbeitsmodellen vorantreiben. Im Fokus steht dabei die Umsetzung einer Betriebswirtschaft mit Menschen und die Entwicklung der eigenen individuellen DNA Ihrer Firma (bzw. die Ihrer Kunden) - Als Ausgangsbasis für eine gezielte zukunftsfähige strategische Ausrichtung. Sie haben im Aktivistencamp die exklusive Möglichkeit 3 Tage mit Wirtschaftsvordenker und Bestsellerautor Gebhard Borck zu verbringen. Er experimentiert nicht mehr, er hat bewiesen, dass es geht (siehe Buch "Chef sein? Lieber was bewegen!" : Buch kaufen). Mit seinen Denkwerkzeugen bringt er Sie in die Lage die Zukunft Ihrer Firma oder die Ihrer Kunden gezielt zu entwickeln. Sie müssen sich nicht länger auf den Zufall oder auf die Ratschläge von Buzzword-Beratern & Kollegen verlassen. Dabei unterstützt wird er von Joan Hinterauer, der seinerseits den inspirierenden Rahmen zum Wissensaustausch sicherstellt. Hier finden Sie weiterführende Informationen zum Aktivistencamp: www.aktivistencamp.de Darüber hinaus bieten wir exklusiv für Unternehmer/innen die Perspektivreise an. Ein 5-tägiges Intensivformat, indem Sie sich in Ihre eigene Klarheit begeben hinsichtlich der Zukunft Ihrer Firma. Mehr dazu finden Sie unter: www.perspektivreise.de



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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

Bei Fragen kontaktieren Sie uns bitte via loslegen(at)aktivistencamp.de

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