• Joan Hinterauer

Warum Bottom-up und Intrapreneurship nicht einfach funktionieren.

Im letzten Beitrag der Blogreihe rund um den Handelsblatt Artikel (Warum immer mehr Chefs ihre Mitarbeiter entscheiden lassen) ging es um die Erfolgsaussichten einer agilen Transformation in Großunternehmen. Meine Erfahrung ist, dass die agilen Liebesmühen ohne Beteiligung des C-Level vergeudet sind. Auch, wenn es jeden Tag ein neuer Konzern zu versuchen scheint. Selbstorganisation oder ein agiles Mindset lässt sich nicht einfach implementieren. Aber lesen Sie am besten selbst: Erst transformieren wir den Chef, dann agilisieren wir die Leute.


Daran anschließend stellt sich konsequent die Frage: Wenn die Chefs nicht mitmachen, kann es auch Bottom-Up funktionieren? Um es klar zu sagen: Nein. Ich will an dieser Stelle darauf hinweisen, dass ich auch ein erfolgreiches Bottom-Up Beispiel kenne. Es ist das Turbinenwerk von Siemens in Berlin. Allerdings waren die Rahmenbedingungen außergewöhnlich, die Ronny Grossjohann und seine Kollegen und Kolleginnen dort vorgefunden haben.

Der Vorstand hatte den Mitarbeitern bereits mitgeteilt, dass das Werk geschlossen wird. Hier gab es praktisch keine Führung mehr, außer die der Belegschaft. Die Menschen hatten dementsprechend nichts zu verlieren (Existenz). Allerdings offensichtlich einiges zu gewinnen. Das ist fast so, als ob man eine neue Firma gründet. So kann die Transformation auch Bottom-up gelingen. Was für diesen Fall zum Erfolg gehört, beschreibt das Buch "Skin in the game" von Nicolas Taleb.

Er zeigt wie kleine, radikale Minderheiten ein System drehen können. Das hat viele Parallelen zu der Erfahrung bei Siemens (sofern von mir einsehbar.).


Soviel zur großen Perspektive auf Transformationen. Jetzt ist es Zeit, sich die Ebene des einzelnen Menschen in dieser “neuen Arbeitswelt” anzuschauen. Auch hierzu gab es Aussagen im Handelsblatt-Artikel.


Arbeitspsychologe Kastner sieht in den neuen Freiheiten aber auch Risiken: „Je eigenverantwortlicher die Leute arbeiten, umso größer die Gefahr der Selbstausbeutung.“ Deshalb sei es gut, dass es Chefs gebe. Führungskräfte hätten eine Fürsorgepflicht.

Diese Aussage hat für mich in der Top-Down Agilität Relevanz. Ein Unternehmen, das die Freiheit nur zu Produktivitätszwecken gibt, das die Mitarbeiter allerdings auf Struktur- und Strategie-Ebene weiterhin außen vorlässt, nimmt billigend in Kauf, dass es genau zu dieser Selbstausbeutung kommt.





Wie beugen Firmen wie Heiler oder Hema dem vor? Dort gehört es zur Kultur, dass sich die Menschen umeinander kümmern. Dies basiert auf den viel ausgeprägteren persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, verglichen mit formal-hierarchischen Kulturen. In meinen Beispielen wird die Firma zu so etwas wie der zweiten Familie.


Ein weiterer Faktor ist eine "neue" Rolle, die Heiler Glas Betriebs-Katalysator nennt. Diese Menschen kümmern sich um die Aufbereitung von Informationen und die Gestaltung von Kommunikations- wie Entscheidungsprozessen. Das alles ohne Weisungsbefugnis.


Bei Heiler greift der Katalysator auch moderierend ein, wenn er auf soziale Ungleichgewichte hingewiesen wird. Er kann allerdings keine Anweisungen geben. Das löst bei allen Mitarbeitern die Weiterentwicklung ihrer Beziehungsfähigkeit aus. Auch hierzu gibt es Hinweise im Handelsblatt-Artikel:

Als Mitarbeiter mehr Verantwortung zu tragen – das will gelernt sein. „Wer lange in Hierarchien gearbeitet hat, kann sich schwer umstellen“, weiß Kastner. Ein Unternehmen müsse seine Leute reif dafür machen. Einhorn-Gründer Zeidler erzählt: „Nicht nur wir Chefs mussten lernen, von der Macht loszulassen. Wir müssen unsere Leute dazu befähigen, Mitunternehmer zu sein.“

Diese Herausforderung beschäftigt viele der Pionierunternehmen. Auch ich beobachte das in meinen Kundenprojekten. Die Unternehmer* waren gewillt, die Verantwortung abzugeben. Doch die Mitarbeiter nahmen sie nur träge oder gar nicht an.


Was ist da los? Warum reagieren nicht alle Menschen aus ihrer intrinsischen Motivation positiv auf diese Übertragung der Verantwortung?


Auf Antworten zu diesen Fragen traf ich 2017 in der Person von Gebhard Borck (Er begleitet die Alois Heiler GmbH als Transformations-Katalysator). Er war in der Lage, es mir zu erklären – und noch mehr.

Anstatt theoretisch darauf herumzudenken, sucht er schon seit über zwei Jahrzehnten die Konsequenz in der Wirklichkeit. Mit seinen Kunden geht er Wege raus aus der formalen Hierarchie. Damit das wiederholt gelingt, sucht er nach übertragbaren Mustern. Im Laufe der Transformation von Heiler entwickelte er unter dem Zwang, neue Lösungen zu brauchen seine Denkwerkzeuge.

Sie sind somit bereits erprobt. Das ist doch sehr außergewöhnlich. Sie entspringen aus der Praxis. Bei Folgekunden von Heiler konnte er bereits nachweisen, dass weitere Unternehmen mit ihnen den Weg von Heiler wiederholen können. Allerdings auf keinen Fall als Heiler-Kopie. Das Ergebnis hängt vom Unternehmen ab. Es ist trotz der Anwendung derselben Denkart offen.


In der nachfolgenden Aufzeichnung des Vortrages "Der evolutionäre Weg zu einer Selbstgesteuerten Organisation" auf der Lean Around The Clock 2018 geht Gebhard Borck auf die Problematik der Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter näher ein.


Genau dieser Aspekt des offenen Ausgangs unterscheidet die Denkwerkzeuge von Konzepten und Frameworks wie Holacracy, Soziokratie 3.0, Scrum, Management 3.0 & Co? Was das für Sie und Ihr Unternehmen oder Ihre Kunden in der Praxis bedeutet, erläutere ich im nächsten Beitrag. Ich verrate Ihnen schon so viel: Die Konflikte, die durch die genannten Frameworks und Konzepte in einer Firma entstehen, können existenzgefährdend sein. Bleiben Sie gespannt, wie man diese Falle gekonnt umgeht.


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Joan Hinterauer


Das Aktivistencamp ist ein Angebot an Menschen, die in Ihrer eigenen Firma oder bei Ihren Kunden die Transformation zu neuen Führungs- und Zusammenarbeitsmodellen vorantreiben. Im Fokus steht dabei die Umsetzung einer Betriebswirtschaft mit Menschen und die Entwicklung der eigenen individuellen DNA Ihrer Firma (bzw. die Ihrer Kunden) - Als Ausgangsbasis für eine gezielte zukunftsfähige strategische Ausrichtung. Sie haben im Aktivistencamp die exklusive Möglichkeit 3 Tage mit Wirtschaftsvordenker und Bestsellerautor Gebhard Borck zu verbringen. Er experimentiert nicht mehr, er hat bewiesen, dass es geht (siehe Buch "Chef sein? Lieber was bewegen!" : Buch kaufen). Mit seinen Denkwerkzeugen bringt er Sie in die Lage die Zukunft Ihrer Firma oder die Ihrer Kunden gezielt zu entwickeln. Sie müssen sich nicht länger auf den Zufall oder auf die Ratschläge von Buzzword-Beratern & Kollegen verlassen. Dabei unterstützt wird er von Joan Hinterauer, der seinerseits den inspirierenden Rahmen zum Wissensaustausch sicherstellt. Hier finden Sie weiterführende Informationen zum Aktivistencamp: www.aktivistencamp.de Darüber hinaus bieten wir exklusiv für Unternehmer/innen die Perspektivreise an. Ein 5-tägiges Intensivformat, indem Sie sich in Ihre eigene Klarheit begeben hinsichtlich der Zukunft Ihrer Firma. Mehr dazu finden Sie unter: www.perspektivreise.de



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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

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