• Joan Hinterauer

Flache Hierarchien und gewählte Chefs machen die formale Führung weder besser noch erträglicher.

Der letzte Beitrag der Blogreihe rund um den Handelsblatt Artikel (Warum immer mehr Chefs ihre Mitarbeiter entscheiden lassen) behandelte die laut geforderte Mindset-Transformation. Warum dabei der vielfach eingeschlagene Weg das gewünschte Mindset mit Konzepten & agilen Methoden wie Holacracy, Sociocracy oder Scrum zu erzeugen scheitert und was funktionierende Alternativen sind, lesen Sie am besten selbst: Mindset-Transformation: Der Code ist entschlüsselt.


Wie bereits angekündigt befasst sich dieser Artikel mit individuellen Anreizen und (Team-)Boni. Im Detail beleuchte ich meine Erfahrungen mit deren Auswirkung auf Zusammenarbeit.

Ein Bonus führt immer dazu, dass persönliche Interessen verfolgt werden und nicht das Wohl der gesamten Firma. Das bildet allerdings die Existenzgrundlage aller Mitarbeiter. Sollte die nicht im Vordergrund stehen?

Nachfolgend schaue ich mir an, welche Bedeutung dieser Zusammenhang in einem Umfeld ohne formale Führungskräfte bzw. Selbstorganisation hat.


In einem Umfeld ohne formale Hierarchien verzichten Sie auf anordnende (Affekt-)Motivatoren. Denn es fehlen die (politischen) Macht-Strukturen mit ihren Spielchen. Hier kommen die Mitarbeiter wieder ihre direkte Wirksamkeit im Handeln (engl. impact).


Diese Wirksamkeit, gepaart mit den intensiveren Beziehungen unter den Mitarbeitern, geben den Menschen in ihrer Arbeit Sinn. Das ist der stärkste Treiber (siehe Grafik Seite 15 im DGB-Index für Gute Arbeit, sowie den Artikel von Gerald Hüther: Mitarbeiter brauchen einen tieferen Sinn, keinen Kicker).

Vision, Mission und Leitbild rücken da schnell in die zweite oder dritte Reihe. Zurecht wie ich finde, denn es handelt sich dabei meist ohnehin nur um versteckte Ziele der Entscheider verpackt in blumige Worte. Gelebt wird davon meist nichts, genau wie bei den viel gepriesenen Werten. Was das in Konsequenz bedeuten kann, erlebte ein anderer Unternehmer, der im Handelsblatt erwähnt wird.


Wie es ist, als Chef von den eigenen Mitarbeitern abgewählt zu werden, hat Hermann Arnold erlebt. Elf Jahre leitete der Mitgründer des Softwareunternehmens Umantis, das zur Haufe-Gruppe gehört. 2013 wählten die knapp 100 Mitarbeiter einen anderen Kollegen an die Spitze. Arnold wechselte in die zweite Reihe. „Die ersten drei Monate sind die Hölle“, sagt Arnold. Manche Kollegen betrachteten den Ex-Chef als gestürzten König, dem man es heimzahlen wolle.


Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

Allerdings steckt in diesem Beispiel noch ein anderer, wie ich finde, Holzweg. Gewählte Führungskräfte machen es nicht besser. Auch sie sind formale Führer und sobald es eine formale Stelle gibt, der die Mitarbeiter Verantwortung zuschieben können, passiert das auch.


Doch auch die Führungskraft selbst, kann sich der Mechanik des Formalismus nur mit Anstrengung entziehen. Bekommt ein Mensch formale Macht in die Hand, nutzen wir diese fast ausnahmslos aus. Das ist schlicht menschlich. Beides sind Muster die sich über eine lange Zeit als normales Verhalten eingeprägt haben. Deswegen halte ich es für essenziell, die Formalisierung der Hierarchie konsequent abzulehnen. Das gilt auch für flache Hierarchien. Auch sie bringen die vorgenannten Probleme automatisch mit sich. Sie sind keine besseren Hierarchien. Wie weit Mitarbeiter Verantwortung tragen können, deutet ein weiteres Beispiel aus dem Handelsblatt-Artikel an.

Die 150 Mitarbeiter von Internet-Telefonie-Anbieter Sipgate wählen zwar nicht ihre Chefs selbst, aber ihre neuen Kollegen. Das Team entscheidet auch, wer gehen muss. Viele Mitarbeiter haben schon Leute entlassen. „Das ist kein Vergnügen. Keiner macht das leichtfertig“, erzählt Mitgründer Tim Mois.

Das Einstellen von neuen Mitarbeitern durch die Teams ist eine logische Folge. Doch während das Rekrutieren von den Mitarbeitern relativ gerne übernommen wird, sieht es mit der Korrektur bei Fehlentscheidungen anders aus.


Dazu beleuchte ich im nächsten Beitrag wieder unsere drei Beispielunternehmen Hema Sägen, Tele Haase und Heiler Glas. Bei allen drei Firmen stellen die Mitarbeiter neue Kollegen* selbst ein. Sie sind auch für die Schattenseite verantwortlich, nämlich für die Trennung von Kolleginnen*.

Wir sehen uns an welche Auslöser es für diese Entwicklungen gab und wie die Prozesse im Detail aussehen. Soviel vorweg: Bei Hema stellten die Mitarbeiter die Geschäftsführung nach absatzbedingten Kündigungen zur Rede. Seither läuft der Hase dort anders.


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Joan Hinterauer




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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

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